¿Como nacio la reingenieria?

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos, era la época en que emergía este enfoque y su aplicación circunscribía a una cuantas corporaciones norteamericanas.

La Segunda fase se inicia en 1933, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado, Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño, antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro.

Durante este periodo las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria, esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque.

A partir de 1955 se inicia la cuarta fase, al fuerte crítica de la reingeniería consultores investigadores universitarios y ejecutivos empezaron acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomara fuerza al iniciarse este nuevo siglo, replanteando el rediseño en el clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería lejos de responder ahora a una moda mas, revolucionan radicalmente la forma en que se ah diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

¿Que es la Reingeniería?

Es comenzar de nuevo, es decir, es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico del mismo donde se abandonan los viejos procedimientos y se coloca en marcha la búsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor, ya que este replanteamiento es fundamental para el rediseño radical de los proceso del negocio y así mejorar el desarrollo, lo cual tendrá como efecto un rompimiento en la estructura y cultura del trabajo, ya que estas son medidas criticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Según Hammer y Champy existen cuatros palabras claves fundamentales, dramáticas, radical y procesos, estas palabras son claves debido a que:

• Una reingeniería de buscara el por que se esta realizando algo fundamental.
• Los cambios en el diseño deberán ser radicales desde la raíz, y no superficiales.
• Las mejoras esperadas deben ser dramáticas.
• Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y unas de las razones es que los métodos y procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, y por eso se necesita elaborar de nuevo la reingeniería del proceso.

¿Por que hacer reingenieria?

Por que esta enfocada en procesos eficientes que se basan en la satisfacción del cliente de tal manera que esto ha tenido un nivel de éxito asombroso, Ya que el ritmo de vida de los negocio se ha acelerado a tal punto que la única manera de igualar o superara la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea, es lograr avances decisivos. Ya que muchas veces cuado las cosas no marchan bien se culpa a los empleados encargados o a la maquinaria cando la realidad la culpa no es de ellos si no de la forma en que se trabaja.

Según Hammer y Champy las tres C:

Consumidores: Ya no mandan los vendedores si no los consumidores, ya que estos son los que ahora piden al vendedor cuando y como lo quieren, y en algunos casos hasta cuanto están dispuestos a pagar y de que forma.

Competencia: Antes la competencia era simple, ahora no ya que hay mucha competencia en el mercado los cuales compiten de muchas formas y maneras como en base al precio, variaciones y calidad del producto y servicio posterior a la venta como lo es el Internet, es por esto que hay que estar atento y preparados para hacerle frente a cualquier tipo de competencia que pueda entrar al mercado.

Cambio: Con la globalización las empresas se enfrentan a mas competidores, y la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación; Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte, es por eso que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente

Globalización: Presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Reingeniería versus el mejoramiento continuo

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología:

Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.

¿Como se hace una reingenieria?

Para ello los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos sobre como organizar y manejar los negocios y crear procedimientos organizacionales y operacionales completamente nuevos, es por esto que las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.

3. Entender y medir los procesos actuales.

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una buena reingeniería:

• Una persona debe organizar y llevar a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.

• Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

• La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.

• Se debe incluir la labor del procedimiento de la informacion en el trabajo real que la produce.

• Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

• Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

• Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

• Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso

3. Dar mensajes claros

4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniería son:

1. El líder: Que autorice y motive el cambio.

2. Dueño del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.

3. Equipo de reingeniería: Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso.

4. Comité directivo: Esta compuesto por los altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

5. Zar de reingeniería: Es un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de tal manera logra una gran sinergia entre los distintos proyectos de la compañía.

Tipos de cambios que ocurren al resideñar los procesos

1. Las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización.

2. Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento al trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

3. El papel del trabajador cambia: De controlado a facultado, cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos, dentro de los limites de sus obligaciones, fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.

También deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso, y es allí donde la reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

4. La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a educación, este es un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la ineducación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: De actividad a resultados, ya que la remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla y se les paga a las personas por su tiempo.

En una operación tradicional trátese de una línea de montaje con maquinas de manufacturas o de una oficina donde se tramitan papeles, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro ? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma, Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tienen valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean, en las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

6. Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad, Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

7. Los valores cambian: De proteccionistas a productivos esto conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

8. Los gerentes cambian: De supervisores a entrenadores cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

9. Estructuras organizacionales cambian: De jerarquía a planas cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

10. Los ejecutivos cambian: De anotadores de tantos a líderes las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.